gouvernance - Olivier Rimmel, entrepreneur engagé.

Un dirigeant qui prend une mesure impopulaire mais nécessaire sauve des vies et perd sa carrière. C’est arrivé cette semaine, ce n’est pas la première fois, et cela dit tout de la maladie de nos démocraties : nous avons bâti un système qui récompense la posture et punit la décision. Voici pourquoi, et ce que je propose pour en sortir.

Il y a des semaines où l’actualité politique vous met le nez dans une contradiction que personne n’a envie de regarder en face.

D’un côté, une classe dirigeante qui, en France comme ailleurs, gère des dossiers dont elle ne maîtrise plus les fondamentaux techniques. De l’autre, un Premier ministre britannique qui assume une mesure violemment contestée, qui va probablement lui coûter sa carrière, et qui a pourtant raison.

Entre les deux, un public — nous — qui a perdu l’habitude de distinguer une décision d’une personnalité, un acte d’une intention, une politique d’un homme.

Je voudrais prendre le temps de démonter ce mécanisme. Parce qu’il explique une grande partie de l’impuissance publique dans laquelle nous baignons depuis quinze ans.

Le métier de dirigeant est devenu techniquement impossible

Commençons par le socle. Tout est devenu tellement technologique, tellement enchevêtré, tellement dépendant de chaînes de causalité invisibles, que j’estime sérieusement qu’il n’est plus possible pour un être humain seul — fût-il brillant — de décider correctement sur la majorité des dossiers qui atterrissent sur son bureau.

Ce n’est pas une provocation. C’est une observation d’ingénieur et d’entrepreneur qui bricole avec la technologie depuis 1992.

Prenez un ministre lambda, nommé un mardi. Dans les six mois, on va lui demander de trancher sur :

la transposition de la directive NIS2 sur la cybersécurité des opérateurs essentiels, un texte qui suppose de comprendre ce qu’est une chaîne d’approvisionnement logicielle ;
l’application du règlement européen sur l’intelligence artificielle (UE 2024/1689), avec ses catégories de risque, ses modèles à usage général et ses seuils exprimés en opérations de calcul ;
l’arbitrage entre pilotable et intermittent dans le mix électrique, ce qui exige de savoir ce qu’est l’inertie d’un réseau ;
la souveraineté des données de santé, donc l’architecture réelle de l’hébergement cloud et les effets extraterritoriaux du droit américain ;
et accessoirement le budget.

Personne ne maîtrise ça. Personne. Ni le ministre, ni son directeur de cabinet de 34 ans sorti d’une école où l’on n’enseigne ni la physique des réseaux ni la sécurité applicative.

Résultat : la décision est en réalité prise ailleurs. Par une note. Par un lobby qui a fourni la note. Par une administration qui a recopié une position de la Commission. Par un consultant facturé au forfait. Le dirigeant, lui, signe et assume médiatiquement une décision dont il ne comprend pas la moitié des implications.

À cela s’ajoute une instabilité qui interdit tout apprentissage. Cinq Premiers ministres entre 2022 et 2025 en France : quelle courbe d’expérience voulez-vous construire dans ces conditions ? Dans une entreprise, un dirigeant qui change tous les huit mois, on appelle ça une faillite en cours.

Et pendant ce temps, le stock normatif enfle. Le Conseil d’État alerte sur l’inflation et la complexité du droit depuis son rapport public de 1991, et rien n’a été enrayé depuis. On légifère sur ce qu’on ne comprend pas, on complexifie pour compenser, et on s’étonne que plus rien ne s’applique.

Le courage politique : une décision qui vous coûte

Sur ce terrain miné, il arrive pourtant qu’un dirigeant prenne une décision authentiquement courageuse. C’est rare. C’est précieux. Et c’est presque toujours puni.

Cette semaine, Keir Starmer a assumé une mesure de restriction que beaucoup, y compris dans son propre camp, jugent insupportable. Je ne vais pas ici rentrer dans le détail technique du dispositif : ce qui m’intéresse, c’est la structure de la décision.

Cette mesure apparemment oppressive est intolérable, et pourtant je la soutiens de toutes mes forces. Keir Starmer va sauver des vies, mais il a ruiné sa carrière politique et sa réputation. Parfois la politique est injuste, mais juste.

« Injuste mais juste ». Cette formule résume à elle seule la tragédie de l’exercice du pouvoir démocratique.

Une décision publique se juge sur deux axes qui n’ont rien à voir : son efficacité réelle sur le problème visé, et son rendement politique pour celui qui la prend. Le drame, c’est que ces deux axes sont de plus en plus souvent inversement corrélés. Les mesures qui produisent des résultats mesurables à trois ans sont précisément celles qui font perdre les élections à dix-huit mois.

L’histoire est pleine de ces sacrifiés

Gerhard Schröder lance l’Agenda 2010 en 2003 : réforme brutale du marché du travail et de l’assurance chômage. Son parti se déchire, il perd le pouvoir en 2005, et Angela Merkel encaissera pendant dix ans les bénéfices d’une compétitivité restaurée. Schröder a payé, l’Allemagne a gagné.

Simone Veil défend la loi sur l’IVG en 1975 sous les insultes, dans un hémicycle où sa propre majorité la lâche : le texte passe grâce aux voix de l’opposition. Elle est vilipendée, elle a raison, et le pays a mis vingt ans à le reconnaître.

Michel Rocard signe les accords de Matignon sur la Nouvelle-Calédonie en 1988 : il désamorce une guerre civile et se fait traiter de bradeur par une partie de la droite et de renégat par une partie de la gauche.

Churchill gagne la guerre et perd les élections de juillet 1945. Le peuple britannique a une longue tradition de gratitude.

Le point commun ? Dans chaque cas, la décision produit un bénéfice diffus, différé et invisible — des vies sauvées, une guerre évitée, un chômage qui baisse cinq ans plus tard — tandis que le coût est immédiat, concentré et hyper-visible. C’est la loi d’airain de l’économie politique : les perdants de court terme sont organisés et bruyants, les gagnants de long terme ne savent même pas qu’ils ont gagné.

Je soutiens cette décision de toutes mes forces. J’aurais fait pareil, et plus rapidement. Parce que quand on a le choix entre sauver des vies et sauver sa peau politique, la question ne se pose pas — ou plutôt, elle ne devrait pas se poser.

La nuance nécessaire

Soyons honnêtes : « décision courageuse » n’est pas un brevet de bonne gestion. L’histoire est aussi remplie de dirigeants qui ont pris des décisions impopulaires, coûteuses, et parfaitement stupides. L’impopularité n’est pas une preuve de justesse — c’est même l’excuse préférée de tous les entêtés du pouvoir.

Le critère de discrimination n’est donc pas l’impopularité. C’est la réversibilité, la proportionnalité et l’évaluation contradictoire. Une mesure restrictive qui sauve des vies doit être bornée dans le temps, évaluée par des tiers indépendants, et abandonnée si les données ne suivent pas. Sans ces trois verrous, le courage devient de l’arbitraire. Nous en avons eu une démonstration mondiale entre 2020 et 2022, et je n’ai rien oublié.

Distinguer l’homme du politique — et juger les actes

Il y a un autre réflexe que je voudrais casser : la confusion permanente entre la personne et la fonction.

Il faut différencier l’homme du politique. Un dirigeant peut être un individu médiocre et prendre une décision historique. Il peut être adorable en privé et catastrophique aux affaires. Le cimetière des démocraties est rempli de gens charmants qui ont ruiné leur pays, et de personnages détestables qui les ont sauvés.

Nous avons perdu cette capacité de dissociation. La politique-spectacle a transformé l’évaluation de l’action publique en jugement moral permanent sur des individus. On ne débat plus d’un dispositif : on décide si on « aime bien » celui qui le porte.

Le même raisonnement vaut sur les sujets les plus lourds. J’ai écrit ces jours-ci un message qui vaut bien au-delà de son destinataire :

Les théologies de l’élection divine se heurtent aujourd’hui à la brutalité des actes. On ne peut pas justifier ou atténuer des actions politiques et militaires réellement abominables par des concepts spirituels d’amour inconditionnel. La Terre sainte a besoin de justice terrestre.

Peu importe le nom sur le dossier, peu importe le drapeau, peu importe le récit d’identité qui accompagne l’acte. La vraie question, la seule, c’est : qu’est-ce qui a été fait, à qui, et avec quelles conséquences vérifiables ?

Devant la souffrance d’un enfant, aucune politique ne tient. Il ne reste qu’un chagrin partagé et un devoir : protéger l’innocence, partout et toujours. Ce n’est pas de la sensiblerie, c’est le seul étalon qui résiste à toutes les propagandes.

Et puisqu’on parle de dissocier l’homme du politique : cette semaine, une affaire nous rappelle l’inverse du problème. Quand un personnage sulfureux se révèle avoir hébergé et compromis des responsables politiques, ce n’est plus une question de vie privée. C’est une question de capacité de décision libre. Un dirigeant tenu n’est plus un dirigeant : c’est un porte-parole. L’information n’est pas le scandale mondain, elle est la chaîne de dépendance qu’il révèle.

Et les prétendants de 2027, dans tout ça ?

On me montre régulièrement les mêmes cinq visages dans les sondages pour la présidentielle. Les mêmes depuis dix ans, parfois quinze, recyclés de fonction en fonction, de plateau en plateau.

J’espère sincèrement que personne ne pense qu’un de ces cinq-là pourrait ou devrait devenir le prochain président de la République, dans le contexte actuel ?

Non pas parce qu’ils seraient tous incompétents — certains ne le sont pas. Mais parce qu’ils ont tous été formés, sélectionnés et promus par le système qui a produit la situation. On ne répare pas une machine avec les pièces qui l’ont cassée.

Au passage, et pour couper court aux étiquetages paresseux : je suis de la droite libérale authentique la plus dure qui soit. Ce qui ne m’empêche pas de soutenir une mesure restrictive quand elle sauve des vies, ni de dénoncer des actes militaires abominables quels qu’en soient les auteurs. La cohérence n’est pas l’alignement automatique sur un camp — c’est l’application constante des mêmes critères à tout le monde.

Les chiffres de la défiance parlent d’eux-mêmes. Dans l’ensemble des pays de l’OCDE, moins de quatre citoyens sur dix déclarent faire confiance à leur gouvernement national. En France, la confiance dans les partis politiques stagne autour de 20 % depuis des années, selon les vagues successives du baromètre du CEVIPOF. Ce n’est plus une crise de confiance, c’est un divorce consommé.

Ce que je propose : industrialiser la bonne décision

Râler ne suffit pas. J’ai formalisé un certain nombre de propositions sur ce sujet dans le cadre de la Coalition Nationale, et je les résume ici, parce qu’elles découlent directement du diagnostic.

1. Interdire la décision solitaire sur les dossiers techniques

Tout arbitrage portant sur un système complexe — énergie, réseaux, santé numérique, IA, défense — devrait obligatoirement s’appuyer sur une expertise contradictoire publique : deux équipes indépendantes, mandats déclarés, conflits d’intérêts publiés, avis divergents rendus publics avant la décision. Le ministre garde la signature et la responsabilité. Mais il ne peut plus prétendre qu’il ne savait pas.

2. Rendre la compétence technique opposable

Aucune entreprise ne nomme un directeur industriel qui n’a jamais vu une usine. L’État le fait tous les mois. Je propose un socle minimal de qualification vérifiable pour les fonctions exécutives à forte technicité, et surtout des cabinets ministériels composés à 50 % de praticiens issus du terrain — ingénieurs, soignants, chefs d’entreprise, militaires — et non uniquement d’administrateurs de carrière.

3. Imposer la clause de rendez-vous à toute mesure restrictive

Toute décision limitant une liberté doit comporter, dès sa rédaction : une durée maximale, des indicateurs de succès définis à l’avance, et une extinction automatique si les objectifs ne sont pas atteints. C’est la seule façon de rendre le courage politique compatible avec l’État de droit.

4. Séparer le temps de la décision du temps du mandat

Le mal est structurel : personne ne prend une décision à horizon dix ans quand l’échéance est à dix-huit mois. D’où l’intérêt d’organes de long terme dotés de mandats non renouvelables et décalés du cycle électoral, sur le modèle des banques centrales — mais soumis à une reddition de comptes publique et contradictoire, sinon on remplace le clientélisme par la technocratie, ce qui n’est pas un progrès.

5. Évaluer les dirigeants sur les résultats, pas sur les intentions

Un bilan chiffré, public, standardisé, en fin de fonction. Objectifs annoncés, moyens engagés, résultats obtenus. Comme n’importe quel dirigeant d’entreprise face à son conseil. Rien de révolutionnaire — sauf en politique, où c’est encore une idée séditieuse.

Le vrai risque

Le danger, si nous continuons ainsi, n’est pas que les dirigeants soient méchants. Il est qu’ils soient rationnels.

Un homme politique intelligent qui observe qu’une bonne décision détruit une carrière et qu’une posture bien tenue la prolonge en tirera la seule conclusion logique : ne rien décider, communiquer beaucoup, et transmettre le dossier au suivant. C’est exactement ce que nous observons depuis une décennie. Ce n’est pas de la lâcheté individuelle, c’est un système qui fonctionne comme il a été conçu.

Tant que nous n’aurons pas rendu la décision courageuse politiquement survivable, nous continuerons à être gouvernés par des gens dont le principal talent est de ne jamais être responsables de quoi que ce soit.

Bref.

Cette semaine, un dirigeant a choisi de sauver des vies plutôt que sa carrière. Il va le payer. La question que je vous laisse est simple : voulons-nous vraiment continuer à faire payer ceux qui décident bien ?

Étiquette : gouvernance

Quand la bonne décision détruit celui qui la prend